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　　那么，如何破除呢？最簡(jiǎn)單的辦法就是針對(duì)大品牌消費(fèi)者忠誠(chéng)度的不同，制定不同的破除策略，重點(diǎn)突擊，個(gè)個(gè)擊破。　　

　　什么是品牌忠誠(chéng)

　　品牌忠誠(chéng)是消費(fèi)者對(duì)品牌（包括品牌屬性、個(gè)性、利益、價(jià)值和文化）的感情和認(rèn)

　　由外及里，層層剝離

　　向大品牌的認(rèn)知者開(kāi)火是最容易取得效果的方向。因?yàn)�，這是大品牌輻射力和影響力最弱的地方，也是大品牌最不太在乎和察覺(jué)的地方。特別對(duì)于實(shí)力比較弱的挑戰(zhàn)者，在沒(méi)有能力和大品牌直接競(jìng)爭(zhēng)的情況下，就可以采取“由外及里”的游擊策略。通過(guò)游擊戰(zhàn)，在蠶食大品牌消費(fèi)群的同時(shí)，不斷壯大自己。

　　顯然，類似的方式最先影響的往往是游離的、隨意性的人群，進(jìn)而是忠誠(chéng)度較低的消費(fèi)者。這樣的人群，大品牌的影響力最弱，而且，也不是其特別有價(jià)值的客戶，就不會(huì)有非常激烈的反擊，所以，對(duì)于小品牌而言更容易成功。而隨著小品牌的成長(zhǎng)和壯大，它的影響力就可以逐漸滲透到大品牌越來(lái)越核心的人群。

　　這種方法實(shí)際上是一種游擊戰(zhàn)法，是在縫隙中求生存、再謀成長(zhǎng)的無(wú)奈之舉。雖然，容易成功，但是花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，而且，這也是一種常規(guī)的穩(wěn)打穩(wěn)扎的方法，僅依靠此，不太容易、也不太可能真正破除大品牌的忠誠(chéng)。

　　所以，這僅是第一步，是權(quán)宜之策，特別是保證真正的小而弱的品牌有一個(gè)積累、成長(zhǎng)的過(guò)程。

　　中間開(kāi)花，擊而碎之

　　“由外及里，層層剝離”的策略是一種游擊戰(zhàn)，也是一種滲透戰(zhàn)。在很多時(shí)候，確實(shí)有“隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”之妙。但這種方式，對(duì)大品牌的傷害非常有限�；蛘哒f(shuō)得喪氣些，只不過(guò)是撿了大品牌的殘羹冷炙。

　　那么，是不是該迎頭痛擊，搶奪大品牌最可寶貴的核心客戶呢？顯然，這種方式無(wú)異于自殺。

　　這么看來(lái)，從外而內(nèi)和釜底抽薪，要么無(wú)法一舉而定，要么危險(xiǎn)重重、很可能全軍覆滅，都不是小品牌可以真正依賴的方法。其實(shí)，仔細(xì)思考一下，方法經(jīng)常在被否定之外的地方。也就是說(shuō)，小品牌，特別是有一定實(shí)力的品牌，可以選擇品牌忠誠(chéng)度適中的消費(fèi)者展開(kāi)進(jìn)攻。

　　為什么要這樣呢？一方面，這部分消費(fèi)者是相對(duì)比較有價(jià)值且相對(duì)容易攻克的人群：他們既不是完全的價(jià)格導(dǎo)向，也不是對(duì)大品牌非常的執(zhí)著，在有充分理由的情況下愿意償試新產(chǎn)品，并且傾向于在價(jià)值和價(jià)格上尋找一種平衡，這顯然對(duì)于小而有一定影響力的品牌所最能提供的價(jià)值。相對(duì)于離散的游離人群和認(rèn)知人群，這部分有一定品牌偏好的人群有規(guī)模且有價(jià)值。如果將規(guī)模乘以價(jià)值的話，他們的總體價(jià)值甚至?xí)�超過(guò)品牌執(zhí)著者，只是相對(duì)于后者他們的維護(hù)成本會(huì)比較高。而另一方面，由于大品牌對(duì)這樣的人群影響能力有限、維護(hù)成本高，也防礙其實(shí)現(xiàn)快速有效的防御。

　　而且，一旦小品牌在中間層實(shí)現(xiàn)突破，不但能大量攔截外層的品牌認(rèn)知者，使他們成為自己的品牌偏好者而不是大品牌的，而且使品牌執(zhí)著者失去新增來(lái)源，難以擴(kuò)大，從而能一舉破壞大品牌忠誠(chéng)人群原來(lái)的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。這樣，如果能進(jìn)一步乘勝追擊，甚至可能動(dòng)搖大品牌的執(zhí)著人群，全面瓦解其品牌影響力。

　　絲寶集團(tuán)推出“舒蕾”時(shí)，就充分瞄準(zhǔn)了P&G品牌忠誠(chéng)的中間人群出擊。其采用“終端攔截戰(zhàn)”的方式，在終端形成一片“紅色的海洋”來(lái)對(duì)抗P&G鋪天蓋地的電視廣告，成功在終端將潘婷、海飛絲、飄柔忠誠(chéng)度較弱的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為舒蕾的購(gòu)買(mǎi)者。

　　顯然，“中間開(kāi)花”的策略還是需要有一定的實(shí)力作為基礎(chǔ)，更適合于有一定影響力和資源保障的小品牌。

　站到大品牌的對(duì)面

　　小品牌對(duì)大品牌的游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)都是備受推崇的策略，但這并不意味著小品牌不存在任何正面進(jìn)攻的機(jī)會(huì)。中國(guó)古老的儒家智慧告訴我們，“物極則反，弄巧則拙”。

　　大品牌之所以能有品牌執(zhí)著者，無(wú)外乎是它承諾或提供了某種消費(fèi)者認(rèn)可的價(jià)值。為了保證這種承諾，大品牌無(wú)疑是不遺余力地強(qiáng)化在“某種價(jià)值”上的能力，并極力宣傳這一價(jià)值和能力。因此，至少在兩方面，大品牌不得不進(jìn)行犧牲：一是為了追求這種價(jià)值和能力，其不得不削弱另一些方面的能力，特別是與這一價(jià)值和能力的對(duì)立面，就象高端產(chǎn)品不得不舍棄低成本一樣；二是為了確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，大品牌在宣傳其價(jià)值和能力的時(shí)候經(jīng)常無(wú)所不用其極，從而強(qiáng)調(diào)了硬幣的一面而好象忘記了另一面，并且“過(guò)猶不及”，讓消費(fèi)者心存疑慮。

　　所以，小品牌可以在大品牌價(jià)值和理念的反面予以進(jìn)攻。而在這一方面，大品牌是無(wú)力防御的。他們唯一可以做的就是在原來(lái)的道路越走越遠(yuǎn)，而希望消費(fèi)者會(huì)忠誠(chéng)地跟在后面。

　　洗發(fā)水在發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了“洗發(fā)水”到“洗護(hù)2合1”又到“洗護(hù)分開(kāi)”的階段。當(dāng)強(qiáng)勢(shì)品牌提出“洗護(hù)2合1”的概念時(shí)，眾多小品牌只能跟隨。但是，當(dāng)某個(gè)品牌重新提出“洗護(hù)分開(kāi)”的概念，解釋說(shuō)頭發(fā)上毛鱗片的開(kāi)合是洗護(hù)的關(guān)鍵——洗發(fā)液刺激其打開(kāi)以清理里面的油垢；護(hù)發(fā)液讓其閉合以保護(hù)頭發(fā)不易受損，并且提出“開(kāi)窗戶和關(guān)窗戶怎能同時(shí)進(jìn)行”的置疑。這一進(jìn)攻，果然將那些高舉“洗護(hù)2合1”的大品牌亂了陣腳。而那些對(duì)大品牌頂禮膜拜的消費(fèi)者也倍生疑慮，其對(duì)“洗護(hù)2合1”信服的削弱也意味著對(duì)大品牌忠誠(chéng)度的降低�！　�

　　小結(jié)

　　從“由外及里”、“中間開(kāi)花”到“站到大品牌對(duì)面”可以看作是小品牌成長(zhǎng)中策略的演進(jìn)三步曲，從游擊戰(zhàn)到運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)到正規(guī)戰(zhàn)。但同時(shí)，品牌的大小是相對(duì)的，且未必小品牌實(shí)力都非常弱小，所以，小品牌可以根據(jù)相對(duì)實(shí)力和資源能力來(lái)決定自己不同的策略。

　　另外，以上策略一方面是營(yíng)銷的常態(tài)，是理論上正確、實(shí)務(wù)上可行的中策，小品牌完全有可能因時(shí)因地而變，出奇兵而勝之，另一方面這些僅是可用方法中的一部分，小品牌切勿拘泥于此，而應(yīng)積極探求更多、更好的破除大品牌忠誠(chéng)之道。